Par cilvēka dalību projektos
Vienošanās par kolektīvu rīcību ir politikas ikdiena, bet spēja vienoties, ka kaut kas ir kopā jāizdara, nebūt negarantē, ka to būs viegli izdarīt. Kāpēc tik daudzi projekti mūsdienās izgāžas, radot disfunkcionālus monstrus, kas nepilda nospraustos uzdevumus? Ir gana daudz runāts par kolektīvisma ļaunumu, šodien ne par to. Te mēs pieņemam, ka runa ir par ierobežota mēroga, vairāku cilvēku pūliņu apvienošanas projektiem, kuru mērķis ir atrisināt tehnisku problēmu, un nevis pārveidot sabiedrību vai salipināt to vienā pelēkā masā. Runa ir par tādiem projektiem, piemēram, kāda ir vēlēšanu sistēmas izstrāde.
Kad cilvēks profesionālā vidē sastopas ar nezināmu sistēmu, ar kuru viņam ir jāstrādā un kurā viņam ir radoši pienākumi (proti, viņa uzdevums nav izrakt grāvi no punkta A līdz punktam B), var novērot divas populāras pieejas: 1) mēģināt saprast “visu” un tad izsecināt labāko iedarbību, 2) atrast savu individuālo pielikšanas punktu un realizēties, nemēģinot saprast “visu”.
Nav nozīmes, vai otrās pieejas cienītājs aktīvi mēģina noskaidrot, kas tieši viņam ir jādara, vai pats radoši izdomā, kas viņam būtu jādara. Rezultāts ilgtermiņā būs viens. Ja pie noteikta projekta strādā tikai otrās pieejas cienītāji, tad ir viegli paredzēt, ka projekta virzība ir pilnīgi patvaļīga un no nospraustajiem mērķiem atrauta, jo būs stipri atkarīga no piesaistīto cilvēku prasmēm un tieksmēm. Ir maldīgi domāt, ka ir iespējams tā izplānot veicamos darbus, ka cilvēkus tajā varētu izmantot kā tādas mehāniskas ierīces, kuras vienkārši izpildīs uzdoto un izslēgsies pašas no sevis. Ja projektam tiks noalgoti trīs ārsti, tad neatkarīgi no plānotāja iecerēm viņi meklēs, ko ārstēt. Ja trīs programmētāji — taps programmatūra. Juristu gadījumā gaidāmi līgumi un noteikumi, bet emocionālās inteliģences speciālistu kolektīvā nebrīnīsimies, ja visi tā dalībnieki galu galā izšķirsies par draudzīgu un cieņpilnu kolektīvo pašnāvību.
Ja pie noteikta projekta strādā tikai pirmās pieejas cienītāji, kuri visi grib saprast visu, tad, protams, arī projekts nevar būt diez ko sarežģīts, jo netriviālas lietas parasti nevar vienā laikā sabāzt vienā galvā. Nebūs arī iespējams projektu īsti vadīt un virzīt, jo neviens nedarīs to, par ko ir panākta augstāka vienošanās, bet uz savu galvu iedarbosies kā centrālais visa plānotājs. Filozofēšanai par sistēmu ir jānotiek atbildības sfēras ietvaros.
Zelta vidusceļš ir meklējams, protams, kaut kur pa vidu. Atbilstoši iesaistīto cilvēku spējām gan saprast “visu” un filozofēt par sev uzticēto, gan viņu spējām kaut ko konkrētu darīt atbilstoši instrukcijām, un nepieliekot tur ne kripatiņu apzinātas izdomas, uz kuru, gribi vai nē, lielu nozīmi būs atstājusi objektīva nespēja zināt visu.
Reālajā dzīvē nākas konstatēt, ka vairums cilvēku, kas labi “rok grāvjus” un ir materiāli un filozofiski spējīgi arī izdzīvot bez grāvju rakšanas un spēj pieņemt, ka kaut kas šajā pasaulē notiek arī bez viņu ziņas un līdzdalības, ir spējīgi arī labi filozofēt par grāvju rakšanu. Savukārt cilvēki, kuri nemāk rakt grāvjus, nevar arī īsti filozofēt — viņiem trūkst praktiskās pieredzes, kas nepieciešama pilnasinīgai spriedelēšanai. Viņiem ir tikai kursikos apgūta “kritiskā domāšana”.
Izglītības un specializācijas kulta nepatīkamā blakne ir priekšstats, ka procesu menedžēšanu (filozofēšanu) var apgūt no šādām receptēm. IT industrijā, un gan jau arī citur, vērojama nepatīkama parādība, ka ne mazums cilvēku kļūst par menedžeriem, jo nespēj tikt galā ar apakšējā līmeņa tehniskajiem pienākumiem. Ir divi iemesli, kāpēc kāds varētu netikt galā ar pienākumiem, un abi diskvalificē potenciālos vadītājus. Viens — cilvēks vienkārši nav apveltīts ar nepieciešamo uzcītību, viņam trūkst intelekta vai fiziskā spēka, vai kādas citas spējas vai prasmes, un viņš tās nespēj iegūt darba gaitā. Šādi cilvēki nevar kļūt par tehnisku speciālistu menedžeriem, jo viņi nebūs sapratuši drēbi, viņi nevarēs saprast cilvēkus un apstākļus, kas nepieciešami uzdotā paveikšanai. Otrs iemesls, kāpēc kāds uzdevums var palikt neizdarīts, ir, fakts, ka daži uzdevumi tīri tehniski nav izpildāmi. Ko šādā situācijā jūs gaidāt no izpildītāja? Jūs gaidāt, ka viņš laicīgi cels trauksmi. Ja iecerētais grāvis nekalpo projekta labumam, tad tehniskā līmeņa izpildītājam ir pienākums par to runāt. Vai par menedžeri vajadzētu kļūt strādniekiem, kuri konstatē, ka nav spējīgi izrakt grāvi cauri ezeram, un ka viņiem ceturkšņa plānu labāk izdotos piepildīt, ja viņi būtu plānotāji? Vai drīzāk par labiem vadītājiem potenciāls kļūt ir tiem, kas laikus norāda uz problēmām, vēršoties pie augstākstāvošajiem, pat ja tas nozīmē, ka viņiem tad nebūs ko darīt un par ko saņemt atalgojumu? Pat, ja tas nozīmē neapmierinātību no tiešā priekšnieka vai dusmas no maiņas biedriem, kuri arī paliks bez darba imitācijas?
Jebkurš liels projekts draud ar laiku kļūt par mašīnu, par sistēmu, kuru veido nevis kāds centrāls plāns vai decentralizēti izprasts sistēmas gars, bet gan iesaistīto zobratu prasmes un tieksmes, to maksimālas pašpielietošanās un sevis pārdošanas mēģinājumi, neatkarīgi no centrālā plāna vai vēlamā gara.
Vienīgais risinājums (kas neietver fizisku piespiešanu) šai problēmai (kolektīvu pūliņu virzīšana noteiktam mērķim) ir, kad visi iesaistītie atzīst transcendentālu spēku un varu, kas ir augstāka un cēlāka par viņu privātajām, materiālajām interesēm. Tieši šī vara ir tā, kas strādniekam liks sekot projekta garam (pats projekts nav transcendentāls; tas var būt arī vienkārši meliorācijas projekts) un mērķim, kas liks viņam atkāpties, kad viņš konstatēs, ka pēc viņa, kā autonoma tehniska speciālista, tur nav vajadzības.